*  
هرگز نگو هرگز چون محدودیت ها هم مثل ترس فقط یک توهم هستند
چیزی را که ذهن قبول کرده، بدن بدستش می‌آورد!
به شروع مسابقه فکر نکن، به پایان آن فکر کن
موفقیت در کنار ماست ، کافیه خوب ببینیمش .
 *
مدیریت عملکر کارکنان

مدیریت عملکرد کارکنان + موارد آن

1-  هدف:

هدف از تدوين اين روش اجرايي تشریح نحوه مدیریت عملکرد و اندازه گیری عملکرد پرسنل می باشد و با هدف توسعه و بهسازي همزمان كاركنان و سازمان ، به صورتي كه افزايش بهره وري كاركنان و گروه هاي كاري به وسيله كسب مهارت ها و افزايش تعهد و انگيزه که منجر به توسعه و بالندگي سازمان  و فردی شود.

مدیریت عملکرد

مدیریت عملکرد

2– دامنه كاربرد:

دامنه كاربرد اين روش اجرایی جهت کلیه سطوح داروخانه روشا مي باشد.

3- تعاریف و اصطلاحات:

ارزیابی عملکرد : ارزيابي عملكرد وسيله اي است براي تعيين عملكرد موفق يا ناموفق كاركنان كه شاخصها و يا استانداردهاي آن مشخص و از قبل تعيين شده است.

4- مراجع و مستندات مرتبط:

ندارد .

5- مسئوليت و اختیارات:

5-1- مسئولیت اجرای این روش اجرایی بر عهده مدیریت می باشد.

5-2- سایر مسئولیتها در بخش 7 تشریح شده است.

مدیریت عملکرد

6- تشریح مراحل انجام كار (شرح عمليات) :

ارسال فرم های نظرسنجی برای مدیران و کارکنان :

گام اول

6-1 برنامه ریزی و هدفگذاری برای تعیین استانداردهای عملکرد میباشد. 

در این گام نخستین کاری که باید انجام بدهیم این است

تجزیه و تحلیل شغل :

پرسشنامه ای استاندارد شده تهیه کنیم تا تمام شاغلين آن شغل كليه فعاليت هاي آن شغل را با ذکر مدت زمان، الويت انجام ، تكرارپذیری در روز و هفته و ماه و سال ، توانیهای لازم برای انجام آن وظیفه ،ریسکهای انجام کار و اینکه این ریسکها به چه کسی برمیگردد را مشخص كنند.

مدیریت کارکنان

مدیریت عملکرد

تعیین معیارهای کلیدی عملکرد: (ملاك هاي اندازه گيري شامل )

معيار عملكرد عيني (اندازه گيري جنبه هاي كميت پذير عملكرد شغلي) :

معيار هاي عيني معمولاً با شمارش، زمانبندي و… بدست مي آيد و با ارزيابي » نتايج نهايي  مثلا تعداد ، مقدار  ، زمان و ..

معيار عملكرد ذهني (قضاوت ها يا تخمين هاي انجام گرفته توسط فردي صاحب دانش و اطلاعات) :

این ملاکها بیشتر در زمینه فعالیتها و شغلهای دانشی و تخصصی کاربرد دارند.

معيارهاي اندازه گیری ارزيابي بايد داراي:

  • تناسب (معيارهاي تعيين شده با معيار هاي واقعي شغل چه مقدار رابطه دارد)
  • عدم آميختگي (مخدوش نبودن وخالص بودن برنامه )
  • كارآمدي ( عدم محدوديت معيار ها در ارزيابي دقيق عملكرد)
  • مفيد( معيار هاي عملكرد را در سنجش يك شغل مشخص در يك سازمان مشخص قابل استفاده مي كند)

نكاتي كليدي براي تعيين شاخص ها و استانداردها اندازه گيري و درجه بندي معيارها

  • -در هر مقياس يك انديشه و مقياس ها را جداگانه درجه بندي شوند.
  • -از واژه هايي استفاده شود كه براي همه قابل فهم بوده و همه يك استنباط از آن داشته باشند.
  • -آنچه را كه دیده می شود درجه بندي كنيد نه آنچه را كه استنباط مي كنيد.
  • -از كلي گويي پرهيز كنيد.
  • -از مفاهيم مبهم پرهيز كنيد.

مطالعه مقاله چرا کارکنان مستعد مارا ترک میکنند

 

مدیریت عملکرد

تعيين و تصويب ابزار سنجش هر شاخص :

پس از مشخص شدن شاخص هاي هر شغل مي بايد ابزار سنجش هر شاخص با نظر ارزيابي كننده آن شاخص تعيين شود و با حضور خبرگان (متخصصان، مدیران ، مدیران ارشد و …) آن شغل به تصويب رسد.

درجه بندي و تعيين وزن هر درجه ( دامنه)

براي سنجش هر گروه از شاخص ها پس از تعيين ابراز شناسايي آن شاخص از يك طيف ليكردي استفاده مي شود كه حداقل داراي دو دامنه است و بهتر است بيش از پنج دامنه نباشد. و براي كمي كردن آن مي بايد دامنه ها را وزن دهي نمود.

مثال: در طيف پنج دامنه خيلي خوب، خوب، متوسط، بد و خيلي بد؛ كه وزن خيلي خوب چهار و وزن خيلي بد صفر باشد و در سه دامنه خوب، متوسط ،بد كه وزن خوب چهار و وزن بد صفر است و يا دو دامنه بد و خوب كه وزن خوب چهار و بد صفر است.

 

 

 

پارامترهای کلیدی ابزار سنجش خیلی خوب خوب متوسط بد خیلی بد
دریافت تنخواه و کنترل تنخواه کنترل مستندات ارائه شده نبودن اشکال ا مورد اشکال در ماه 2مورد اشکال در ماه 3مورد اشکال در ماه بیش از 3 مورد در ماه
گزارش و یا مشاهده از نظر زمان انجام به موقع تاخیر با یک روز تاخیر با دو روز تاخیر با سه روز تاخیر بیش از سه روز
فروش محصولات حصول تارگت ریالی بین از 91تا 100 درصد ریالی بین از 81تا 90 درصد ریالی بین از 51تا 80 درصد ریالی تا 50درصد کمتر از 50 درصد ریالی

 

نکته:

– بدیهی است این فقط برای یک پارمتر کلیدی عملکرد بدست آمده و هر چه پارامتر کلیدی در عملکرد شناسایی شده است باید به این نحو تعریف نمود.

-برای هر پارامتر میتوان از چند منظر اقدام به هدفگذاری و سنجش نمود.

گام دوم :

6-2- اجرای ارزیابی ،نظارت مستمر و پیگیری و مربیگری و اندازه گیری عملکرد میباشد

پس از روشن شدن و توافق کردن بر اهداف وبرنامه ها،مدیران و سرپرستان باید در نقش مربی به نظارت، حمایت، هدایت، آموزش، تفویض اختیار ، تامین ابزار به ارائه بازخوردهای لازم بپردازند.

مدیر در طی دوره ارزیابی باید با درک مقتضیات کار و مسئولیت ها، ارزیابی های لازم را به عمل آورد، بازخورد دهد و کارمند مورد نظر را به سمت تغییر و بهبود رفتار و عملکرد خود در مسیر اجرای موفق برنامه ها و دستیابی به اهداف راهنمایی کند.

مدیریت و سرپرست در نقش مربی باید به کارکنان کمک کند تا پس از هر اقدام بازبینی و عکس العمل داشته باشند و از عملکرد و رفتارهایشان یاد بگیرند

اگر مدیر و سرپرستی بخواهد همزمان در نقش مربی هم به کارکنان تحت سرپرستی اش کمک کند باید:

-ضمن انکه به دنبال انجام کارها و اجرای برنامه ها و تحقق اهداف است، از پرورش قابلیتها و مهارت های کارکنان به ویژه مهارت های مورد نیاز آینده غفلت نکند

-ضمن انکه اثربخشی کنونی کارکنان و عملکرد فعلی آن ها را ارزیابی می کند، از ارزیابی استعدادهای بالقوه آن ها هم غافل نباشد

-ضمن آنکه تنبیه و تشویق می کند، ریسک ها را هم بپذیرد و یادگیری از شکست ها و ناکامی ها را تحمل کند.

در هنگام مربی گری کردن باید بدانید که این فرایند ، فرایندی انعطاف پذیر و پرورشی است که بر اساس توافق دوجانبه بین دونفر شکل میگیرد . مربی به صورت مستمر و در راستای بهبود سطح عملکرد و افزایش توانمندیهای فرد به او بازخورد میدهد.

مدیریت عملکرد

گام سوم:

6-3- کنترل نقاط قوت و ضعف و استاندارد و ارائه بازخورد:

سومین مرحله از فرایند به هم پیوسته مدیریت عملکرد کارکنان آن است که رفتار و عملکرد کارکنان را درمقایسه با اهداف و انتظاراتی که از قبل تعیین و توافق شده است ارزیابی کنیم، نقاط ضعف و قوت کارکنان را تعیین کنیم و کارنامه رفتاری و عملکردی کارکنان را دراختیارشان قرار دهیم.

کلید موفقیت این مرحله از کار این است که کارکنان به مدیران اعتماد داشته باشند و نتایج این ارزیابی را قبول کنند. این مقبولیت هم به طور خاصی بستگی به آن دارد که کارکنان، ارزیابی خود و کارنامه حاصل ازان را منصفانه بدانند.

درارزیابی رفتار و عملکرد کارکنان مثل هر فعالیت یا اقدام انسانی دیگر، امکان خطا وجود دارد. در واقع ارزیابی کردن از دشوارترین و پیچیده ترین کارهایی است که مدیران انجام میدهند. بعضی از مهم ترین خطاهایی که ممکن است در فرایند ارزیابی کارکنان اتفاق بیافتد به قرار زیر است:

چند نکته اساسی در ارزیابی ها :

  • -ما کسی را که شبیه ماست بیش از آنچه استحقاق دارد و کسی که به ما شبیه نیست را کمتر وبدتر از آنچه استحقاق اوست ارزیابی میکنیم. مدیران ممکن است نقاط ضعف کارمندی را که شبیه خودشان است نبینند.
  • -خاطرات گذشته به راحتی از ذهن ما پاک نمی شوند. مدیران باید این توانایی و تدبیر را داشته باشند که کارمندان را تاحدودی صرف نظر از گذشته ارزیابی کنند و به انان فرصت تغییر، اصلاح و بهبود عملکرد و رفتار را بدهند.
  • گاهی یکی از ویژگی ها یا عملکردهای مثبت یا منفی ارزیابی شونده چنان ذهن و فکر ما را درگیر میکند که بقیه ابعاد و اجزای رفتار و عملکرد او را نمی بینیم.
  • -اثر برخوردهای اول ما با هرکسی که به احتمال زیاد در آینده تاحدود زیادی همچنان باقی می ماند و به سختی تغییر خواهد کرد. وقتی درارزیابی سریع اولیه به کسی حسن ظن پیدا میکنیم، عیب ها و ضعف های او را نمی بینیم و برعکس وقتی به کسی سوء ظن پیدا میکنیم، چشمانمان را به روی دیدن حسن ها و نقاط قوت او بسته می شود.
  • -گاهی ما افراد را نه براساس رفتار و عملکرد خودشان بلکه براساس پیشداوری هایی که درمورد یک جمع داریم ارزیابی میکنیم

این خطاها تاحدودی اجتناب ناپذیر و طبیعی اند، اما اگربخواهیم ارزیابی دقیق تر، منصفانه تر و مقبول تری از کارکنانمان داشته باشیم و درفرایند ارزیابی ان ها کمتر دچار این خطاها شویم، باید توصیه های زیر را رعایت کنیم:

اول: تهیه و تدوین فرم مشاهدات و ثبت دقیق اتفاقات و رویداد ها .

دوم : ارزیابی را براساس معیارها و شاخص های عینی، دقیق و حتی الامکان قابل اندازه گیری کنیم.

سوم:ارزیابی را فقط به اخر دوره یا پایان سال محدود نکنیم.

چهارم :ارزیابی را به تنهایی انجام ندهیم.تعداد ارزیابان خطاهای ارزیابی را کاملا برطرف نمی کند اما از تعداد و شدت خطاها می کاهد.

پنجم : اجازه دهیم کارمند هم خودش را از نظر عملکرد و رفتار و از نظر نقاط قوت و ضعف ارزیابی کند.

ششم:به کارکنان اجازه دهیم چنانچه به نتایج ارزیابی عملکرد خودشان ایراد وانتقاد و اعتراض دارند، آن را اظهار و درخواست تجدید نظر کنند.

هفتم:در ارزیابی عملکرد کارکنان علاوه بر نتایج کارکنان و میزان دست یابی آن ها به اهداف، به میزان تلاش، خلاقیت و مسئولیت پذیری آن ها هم توجه کنیم.

هشتم:ارزیابی کارکنان را به صورت روندگرا و بلند مدت انجام دهیم.

نهم : عملکرد و رفتار کارکنان در طی دوره را مکتوب ومستند کنیم و از شواهد و قرائن و مثال های واقعی در ارزیابی ان ها استفاده کنیم.( استفاده از فرم مشاهدات )

لازم به ذکر است که حتی اگر همه این تدابیر و توصیه ها را رعایت کنیم، بازهم نخواهیم توانست ارزیابی منصفانه و معتبری از عملکرد کارکنان داشته باشیم، مگر آنکه مدیر از نظر کارکنان فردی قابل اعتماد ودارای تشخیص ها و قضاوت های صحیح ، غیرجانبدارانه و منصفانه باشد. بنابراین درکنار اجرای این تدابیر و توصیه ها باید تلاش کنیم تا بر سرمایه اعتبار شخصی خود بیافزاییم و اعتماد کارکنان را بیش از پیش کسب و حفظ کنیم.

مدیریت کارمندان

مدیریت عملکرد

گام چهارم:

6-4– تحلیل و مرور عملکرد و اقدامات اصلاحی و تبیین برنامه توسعه و بهبود فردی و گروهی :

اخرین مرحله از فرایند مدیریت عملکرد کارکنان که کامل کننده این فرایند است و به این فرایند ماهیت مدیریتی میدهد، آن است که عملکرد و رفتار کارکنان را با همراهی خودشان مرور و تحلیل و بازنگری کنیم و اقدامات اصلاحی لازم را برای بهبود عملکرد در دوره های بعدی برنامه ریزی کنیم. اگر این مرحله را به خوبی انجام ندهیم.

مدیر پس از انجام ارزیابی های لازم و تکمیل فرم ارزیابی عملکرد کارمندانش که در آن قوت ها و ضعف های کارمند و موفقیت ها و ناکامی های های او منعکس شده است، باید در جلسه ای رودررو با کارکنان به مرور وتحلیل و بازنگری عملکرد و رفتار او بپردازد و مشترکا تصمیمات مهمی بگیرند که اجرای آن به بهبود عملکرد و موفقیت همزمان کارمند و سازمان بینجامد.

وقتی با رفتار و عملکردی روبرو هستیم که چندان رضایت بخش نیست ، ابتدا باید دلایل و عوامل اصلی این عارضه را شناسایی کنیم. به طور کلی سه دلیل ممکن است باعث عملکرد نامطلوب یا رفتارهای نامناسب کارکنان شده باشد:

 

اول :ندانستن

دوم:نتوانستن

سوم:نخواستن

یکی از نقش های مهم و دشوار مدیر در این مرحله از فرایند مدیریت عملکرد این است که تشخیص دهد کدام یک از این عوامل، چرا و چقدر بر رفتار و عملکرد کارمند اثرگذار بوده است. فقط بعد از تشخیص درست علت هاست که میتوان راه حل ها را هم انتخاب کرد و به کارگرفت

ممکن است کارمند مورد نظر به دلیل کمبود یا نبود دانش لازم و مهارت کافی موفق به براوردن انتظارات و استانداردها نشده باشد. درچنین مواقعی، وظیفه مدیر تشخیص نیاز آموزشی کارمند و فرستادن او به دوره ها و برنامه های آموزشی است که دانش و مهارت لازم برای انجام وظایف در حد استاندارد را به او بدهد. اصولا یکی از کارکردهای مهم ارزیابی عملکرد تشخیص نیاز آموزشی ارزیابی شوندگان است.

دومین دلیل احتمالی عملکردهای نامطلوب کارکنان”نتوانستن” است. برای مثال ممکن است موانعی مثل کمبود اعتماد به نفس که یک مانع درونی است یا ناکافی بودن ابزار و امکانات که یک مانع بیرونی است باعث بروز عملکردهای رضایت بخش شده باشد . در چنین مواردی مدیر وظیفه دارد تا موانع را از سر راه کارمند بردارد.

و بالاخره “نخواستن” هم می تواند سومین عامل و مانع عملکرد مطلوب کارکنان باشد. درچنین مواردی مدیر باید ریشه های نارضایتی کارکنان را کشف و آن ها را حتی الامکان برطرف نماید.

نکته بسیار مهمی که در این مرحله باید مورد توجه قرار گیرد این است که ممکن است عملکرد غیررضایت بخش کارمند لزوما ناشی از اهمال و کم کاری او نباشد و عواملی خارج از کنترل او باعث نزول عملکرد شده باشند. برای مثال ممکن است فشار بیش از حد کار، دور از دسترش بودن اهداف ، بی توجهی به آموزش کارمند، مقررات و ضوابط دست و پاگیر، ناکافی بودن ابزار وامکانات و… هم بر رفتار عملکرد او اثرگذار بوده باشند.

برای اینکار میتوانیم یک فرمتی تیهه کنیم و نقاط قوت و ضعف را مدیریت کنیم .

از زاویه دیگری هم در باب بهبود عملکردهای ضعیف ، میتوانیم به موضوع نظاره کنیم :

ضعف عملکرد لازم است بر اساس دلایل زیر عارضه یابی شود و ارتباط نظام مدیریت عملکرد با سایر فرآیندهای منابع انسانی را برقرار نمود:

معمولا عملکرد ضعیف به 4دلیل ایجاد میشود:

– نداشتن دانش و مهارتهای لازم برای انجام شرح وظایف شغل

-نداشتن تواناییهای ذاتی و شخصیتی منطبق با انجام وظایف

-نداشتن انگیزه و محرکهای درونی و بیرونی به منظور سوق یافتن به سمت عملکردهای برتر

-محیط، ابزار و شرایط کار مناسب نباشد.

دانش و مهارت اگر مشکل عملکرد باشد بایستی برای بهبود و جبران آن فرآیند آموزش را فعال نمود.

تواناییهای ذاتی و شخصیتی اگر مشکل عملکرد باشد بایستی برای بهبود و جبران آن آموزشهای رفتاری را فعال نمودو یا از مکانیزمهای گردش شغلی استفاده کرد

انگیزه اگر مشکل باشد بایستی مجددا نظام انگیزشی فرد را بررسی و برای بهبود ان اقدام نمود.

توجه کنید که انگیزاننده های سازمانی و انگیزاننده های فردی را بایستی فعال نمود.

محیط ، ابزار و شرایط کار اگر مشکل عملکرد باشد بایستی برای بهبود آن شرایط فیزیکی محیط کار و یا شرایط ارگونومی محیط کار را بازطراحی نمود و یا ابزارهای لازم برای انجام کار را تهیه نمود. در واقع بازتعریف استانداردهای کار را انجام داد.

درپایان: برای اینکه این چرخه عملکرد کامل شود و به قولی بتوان مدیریت عملکرد شغل را انجام داد و آنرا بهبود داد ، میببایستی چرخه عملکرد همواره در جریان باشد و در هر دوره مداوم اهداف بازبینی و بازتعریف و بهبود داده شوند به این ترتیب میتوانیم چرخه کسب و کار را به حرکت و گردش دراوریم و سازمان را در مسیر توسعه و بهبود قرار دهیم.

 

 

 

 

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

*

code